Nel 1997 la platea fischiò Bill Gates. Steve Jobs, invece, stava comprando ad Apple tempo, credibilità e una strada per ripartire.
Agosto 1997, Macworld di Boston. Sul maxischermo compare la faccia di Bill Gates e il pubblico Apple comincia a fischiare.
Jobs ha stretto un accordo con Microsoft, un’azienda che molti dei presenti considerano il nemico. Per lui, continuare ad avere Office sul Mac conta più della rivalità: deve dare ai clienti dei motivi per restare con Apple.
La scena sembra quasi un’umiliazione. Riguardata con il senno di poi, è una lezione che parecchi imprenditori farebbero bene a studiare: puoi competere con qualcuno e, nello stesso momento, avere bisogno che una parte del suo lavoro continui a esistere.
Nella puntata 406 del Baffo Podcast parto da quella storia per arrivare a una domanda più utile per noi: quando conviene collaborare con un concorrente senza consegnargli le chiavi dell’azienda?
Che cosa comprarono davvero quei 150 milioni
Il comunicato pubblicato da Microsoft il 6 agosto 1997 aiuta a separare il teatro dai fatti.
Microsoft avrebbe continuato a sviluppare Office e altri programmi per Mac. Apple avrebbe inserito Internet Explorer come browser predefinito. Le aziende avrebbero chiuso alcune dispute e firmato un accordo incrociato sui brevetti. Microsoft, infine, avrebbe investito 150 milioni di dollari in azioni Apple senza diritto di voto.
La versione che si racconta più spesso è questa: Microsoft diede ad Apple il denaro che la salvò.
Il denaro fece parte dell’accordo, ma da solo spiega poco della ripresa. Nel rilancio contarono anche le scelte successive di Jobs, dalla riduzione della gamma alla messa a punto di prodotti capaci di riportare clienti verso Apple.
L’accordo aveva anche un effetto immediato sulla fiducia: chi comprava un Mac e chi sviluppava software aveva qualche motivo in più per continuare a investire nella piattaforma.
Chi comprava un Mac poteva contare ancora su Office. Chi sviluppava software vedeva una piattaforma con un futuro. La ricostruzione di Stratechery del Macworld di Boston mostra bene quanto contasse quella rassicurazione, oltre al denaro.
Il concorrente può possedere il pezzo che ti manca
La stessa dinamica si vede ogni giorno nelle piccole imprese.
Nel lavoro con le piccole imprese incontro spesso aziende con un prodotto valido, clienti soddisfatti e parecchia competenza tecnica. Poi guardi meglio e scopri che manca la distribuzione. Oppure l’azienda ha una reputazione e un pubblico, ma non un’offerta abbastanza forte da trasformarli in vendite.
La prima reazione può essere quella di costruire tutto da zero: un canale di vendita, una lista di contatti, una tecnologia. Ci vogliono soldi e tempo. Prima di partire, io guarderei se c’è già qualcuno che può aiutarci a superare proprio l’ostacolo su cui siamo fermi.
Nel nostro caso studio sul marketing B2B high-ticket per un brand di macchinari, quattro delle cinque vendite riportate dal cliente nel primo anno erano partite dal pubblico di un partner. Quel partner possedeva già attenzione e fiducia. Il brand possedeva il prodotto e l’offerta.
In quel caso il partner ha permesso di arrivare alle prime trattative attraverso una relazione che aveva già costruito. È un buon motivo per valutare una collaborazione prima di investire nello sviluppo di un nuovo canale.
Tre controlli prima di firmare
Io partirei da tre controlli.
1. Il cliente ci guadagna davvero?
Supponiamo che il partner ti apra la sua lista o ti presenti al suo pubblico.
Prima di contare i possibili contatti, guarda che cosa riceveranno quelle persone. Un’offerta più completa? Un servizio più semplice? Una soluzione che prima mancava?
Se l’unico vantaggio è che tu apparirai più grosso, l’accordo nasce già storto.
2. Che cosa succede se domani il partner cambia idea?
Qui entra la dipendenza. Se l’altra parte alza i prezzi, cambia condizioni o decide di smettere, tu conservi i clienti? Hai accesso ai dati? Hai imparato qualcosa? Puoi continuare a vendere?
Nel caso dei macchinari il partner aprì le prime trattative, ma controllava tempi e occasioni di contatto. Per questo il lavoro successivo serviva anche a costruire canali proprietari: sito, eventi, follow-up e campagne misurabili.
Se però il partner rimane l’unico modo per raggiungere quei clienti, ogni sua decisione può fermare le tue vendite. Conviene tenerne conto mentre la collaborazione funziona, quando hai ancora tempo per costruire delle alternative.
3. Che cosa deve rimanere chiaramente tuo?
Posizionamento, relazione con il cliente, metodo, dati e proprietà intellettuale non possono restare sottintesi.
Bisogna scrivere chi fa cosa, chi decide, che cosa può essere riutilizzato e come ci si separa se il progetto non funziona. È lo stesso principio che applichiamo quando definiamo il perimetro di un servizio di marketing per una PMI: responsabilità, dati e risultato da controllare devono essere chiari prima di iniziare.
Per Jobs, continuare ad avere Office sul Mac era abbastanza importante da giustificare un accordo con Microsoft. La collaborazione aveva un’utilità precisa per i clienti Apple.
Decidi subito quando rivedere l’accordo
Prima di iniziare, fisserei una data in cui sedersi al tavolo e controllare se l’accordo sta funzionando.
Mercato, tecnologia e forza contrattuale cambiano. Una relazione conveniente oggi può diventare una zavorra fra due anni. Meglio fissare subito quando rileggere l’accordo e quali numeri usare.
Per esempio:
- clienti raggiunti
- costo evitato
- tempo risparmiato
- opportunità commerciali generate
- ricavi condivisi
- quota di clienti e dati che resta accessibile a ciascuna parte
Ho iniziato a ragionare su queste scorciatoie grazie a Jay Abraham e al suo lavoro sulle joint venture nel marketing diretto. La parte che mi è rimasta riguarda il valore già presente in altre aziende: va trovato e condiviso senza confondere i ruoli. Sul sito ufficiale di Jay Abraham trovi il suo lavoro sulla crescita attraverso asset e relazioni già esistenti.
Collaborare non significa mettersi d’accordo sui prezzi
Due concorrenti possono valutare collaborazioni su eventi, tecnologie o offerte complementari, nel rispetto delle regole sulla concorrenza. Mettersi d’accordo sui prezzi da applicare o sui clienti da spartirsi è tutt’altra faccenda.
La Commissione europea spiega che i cartelli fra imprese sono accordi illegali che possono comprendere la fissazione dei prezzi e la ripartizione dei mercati.
Quel confine separa la protezione di un ecosistema dal danno a chi compra.
Nella puntata cito anche The Prize di Daniel Yergin, uno dei più bei libri di storia che abbia letto. Racconta l’ascesa del petrolio e, tra le altre cose, la corsa di Rockefeller al controllo della produzione e della distribuzione.
La scheda ufficiale di The Prize riassume l’ampiezza del libro: petrolio, denaro, potere e conflitti che hanno modellato l’economia moderna.
Leggendo quella storia viene da pensare a quanta energia un imprenditore possa spendere nel tentativo di eliminare i rivali. Prima di farne un obiettivo, guarderei che cosa perderemmo insieme a loro: un canale di vendita, una competenza, magari una parte della domanda che contribuiscono a creare.
L’esercizio da fare adesso
Prendi il telefono, un foglio o qualunque cosa usi per non dimenticarti un’idea dopo trenta secondi.
Scrivi il nome di un concorrente, un fornitore, una piattaforma, un canale YouTube o un podcast che possiede un accesso che oggi ti manca.
Poi completa questa frase:
Potremmo collaborare su questo, a condizione di conservare quest’altro.
Devi riuscire a dire sia su che cosa lavorerete insieme, sia che cosa resterà sotto il tuo controllo. Se la seconda parte ti mette in difficoltà, hai già trovato un punto da chiarire prima di proporre l’accordo.
Se non sai compilare entrambe, non sei ancora pronto a firmare. Puoi partire da una Diagnosi Persuasiva per capire se il collo di bottiglia riguarda davvero pubblico e distribuzione oppure se stai cercando un partner per rimandare un problema nell’offerta, nel posizionamento o nel processo commerciale.
Quando guardi un concorrente, prova quindi a chiederti che cosa potreste fare insieme per servire meglio i clienti. Poi metti sul tavolo anche i confini, i numeri e le condizioni per uscire dall’accordo. È da lì che comincerei a capire se vale la pena parlarne.
Risorse della puntata e approfondimenti
Storia e strategia
- Comunicato Microsoft sull’accordo con Apple del 6 agosto 1997
- Steve Jobs at Macworld Boston in 1997 — Stratechery
- IL VANGELO SECONDO ABRAHAM ovvero i Precetti di “Getting Everything You Can Out Of All You Got”
- Bending Spoons — acquisizioni e gestione di prodotti digitali
- The Prize di Daniel Yergin
- Cartelli e accordi fra concorrenti — Commissione europea
Risorse di Andrea Lisi e Marketing Persuasivo
- Marketing B2B high-ticket: il caso studio sui macchinari
- Altri casi studio del Reparto Marketing Persuasivo
- Servizi di marketing per PMI
- Diagnosi Persuasiva
- Il Piccolo Libro della Scrittura Persuasiva — terza edizione
Domande frequenti
Quando conviene collaborare con un concorrente?
Quando possiede una risorsa che rimuove un collo di bottiglia reale, l’accordo migliora il servizio al cliente e puoi conservare relazione, dati, competenze e capacità di vendita.
Qual è il rischio principale di una partnership?
Diventare dipendenti da un canale o da un pubblico controllato da altri. Per questo servono confini scritti, metriche e una data di revisione.
Una partnership fra concorrenti è sempre lecita?
No. Collaborazioni su progetti, tecnologie o servizi possono essere legittime; accordi su prezzi, clienti, territori o quantità possono violare le regole antitrust. I casi concreti vanno valutati con un professionista.
Come si misura se l’accordo sta funzionando?
Con pochi indicatori decisi prima: clienti raggiunti, opportunità generate, costi evitati, velocità, ricavi condivisi e quota di dati o relazioni che resta sotto il tuo controllo.