Puoi avere campagne attive, una landing curata e un team competente. Puoi avere scelto il CRM, impostato le automazioni e concordato un piano di lavoro. E ritrovarti comunque con un progetto che non avanza.
Ci è successo. Nella puntata 409 del Baffo Podcast ne parlo con Luca Emiliani, che ha seguito direttamente diversi di questi progetti. Ripercorriamo tre collaborazioni che non hanno prodotto i risultati attesi, senza fare i nomi delle aziende.
Vale la pena raccontarle perché gli ostacoli erano diversi, ma avevano un punto in comune: alcune condizioni necessarie per lavorare non erano state verificate abbastanza bene prima di partire. Anche questa verifica era una nostra responsabilità.
Nota di impaginazione: Inserire qui il player Spreaker della puntata 409 quando disponibile.
Primo caso: cambiare mercato significa verificare di nuovo la domanda
Un servizio vendeva alle aziende. L’idea era proporne una versione più semplice ed economica ai privati. Sulla carta il passaggio sembrava ragionevole: stessa competenza, un’offerta accessibile, un pubblico molto più ampio.
Ma il motivo che spingeva le imprese a comprare non era lo stesso che avrebbe dovuto convincere una famiglia. Nel primo mercato esisteva un’esigenza precisa. Nel secondo non avevamo abbastanza prove che il problema fosse sentito e che le persone fossero disposte a pagare per risolverlo.
Il team ha provato messaggi e approcci diversi. Il limite, però, si trovava prima della campagna: stavamo cercando di vendere a persone che non consideravano quella spesa una priorità.
Educare un mercato può essere una scelta. Richiede però tempo, risorse e un modello economico compatibile. Se l’offerta ha un prezzo contenuto, servono molte vendite per sostenere acquisizione ed erogazione. Non basta che il servizio sia utile in astratto.
La lezione è verificare la domanda del nuovo pubblico prima di costruire tutta la macchina. Le vendite ottenute nel mercato di partenza non convalidano automaticamente quello successivo. E un interesse generico non equivale a una decisione di acquisto.
Secondo caso: la promessa corre più veloce del prodotto
In un altro progetto, la differenza rispetto ai concorrenti doveva arrivare da un nuovo dispositivo collegato a un’app. Il marketing poteva prepararne il lancio, spiegarne i vantaggi e raccogliere attenzione.
Il problema era che il prodotto continuava a slittare. Le funzionalità su cui si basava la promessa non erano disponibili nei tempi previsti. Di conseguenza, il lavoro preparato per promuoverle perdeva il proprio punto di appoggio.
Un prelancio può avere senso quando esistono caratteristiche definite, tempi attendibili e una strada credibile per arrivare alla consegna. Diventa fragile quando le sue premesse cambiano di continuo e nessuno riesce a dimostrare ciò che si sta promettendo.
Qui riconosciamo un errore nostro: avremmo dovuto approfondire di più lo stato reale del prodotto e le dipendenze dello sviluppo prima di impostare il progetto. L’entusiasmo del cliente non era una verifica sufficiente.
La qualità del lavoro grafico e tecnico non mancava. Ma una presentazione curata non poteva compensare l’assenza dell’elemento su cui poggiava l’offerta.
Avere clienti non significa avere una relazione con loro
Nel secondo caso c’era anche una base di clienti da cui speravamo di raccogliere testimonianze. È emersa una distanza tra il database immaginato all’inizio e le persone effettivamente raggiungibili e disponibili a rispondere.
Aver comprato una volta non significa sentirsi vicini a un marchio. Se per mesi una persona riceve soltanto comunicazioni amministrative, non puoi dare per scontato che accolga con entusiasmo una richiesta di recensione.
Luca insiste su questo punto: una relazione si costruisce nel tempo, con contenuti che valga la pena aprire. La newsletter, il video o l’articolo devono lasciare qualcosa di utile, così da creare una ragione per tornare.
È un lavoro che prepara anche le attività successive. Quando chiedi un feedback, presenti una novità o proponi un approfondimento, trovi un pubblico che ti riconosce e sa che cosa aspettarsi.
Per questo, prima di inserire nel piano una campagna rivolta ai clienti esistenti, serve controllare chi sono, da quanto tempo non ricevono comunicazioni e quale rapporto hanno davvero con il brand.
Terzo caso: un referente senza potere di decidere
Il terzo progetto riguardava una nuova iniziativa all’interno di un’azienda già strutturata. L’idea aveva una logica e il referente interno credeva nel lavoro. Ma non disponeva dell’autonomia necessaria per prendere le decisioni e gestire le risorse.
Ogni scelta doveva risalire ad altri livelli. Nel frattempo mancavano materiali, dimostrazioni del prodotto e contatti utilizzabili per raccogliere testimonianze. Anche la scelta degli strumenti continuava a rinviare attività che dipendevano da quella decisione.
Il team ha cercato di compensare preparando altri materiali. Questo consentiva di restare operativi, ma non rimuoveva gli ostacoli che bloccavano il percorso principale.
L’azienda, assorbita dal lavoro quotidiano, ha progressivamente messo in secondo piano la nuova iniziativa. Il feedback positivo sul fornitore non è bastato a far ripartire il progetto.
Quando affidi un’attività all’esterno, serve qualcuno all’interno che possa renderla possibile: una persona con responsabilità, tempo, accesso ai dati e facoltà di decidere. Il ruolo di semplice intermediario spesso non basta.
Il database va controllato prima di costruirci sopra un piano
In questo progetto, i contatti disponibili appartenevano anche a relazioni precedenti e ad altre offerte dell’azienda. La loro presenza in un archivio non li rendeva automaticamente il pubblico giusto per la nuova iniziativa.
Il problema era concreto: a chi potevamo scrivere? Con quale relazione pregressa? Quali dati erano aggiornati? Quali persone potevano raccontare un’esperienza pertinente?
Sono domande operative da affrontare prima di mettere a calendario email, interviste e automazioni. Anche l’utilizzabilità dei dati per le comunicazioni previste va verificata nel contesto specifico, senza trattare ogni indirizzo raccolto come un contatto disponibile per qualsiasi campagna.
Un numero elevato di record può dare una falsa sensazione di partenza avvantaggiata. Un gruppo più piccolo di clienti pertinenti, raggiungibili e soddisfatti può invece consentire di cominciare davvero.
Che cosa controllare prima di delegare il marketing
Dai tre casi ricaviamo alcune domande da portare al tavolo prima di firmare un piano operativo:
- Chi ha già dimostrato di voler pagare per questa offerta?
- Che cosa è pronto oggi e che cosa dipende ancora dallo sviluppo?
- Quali margini e risorse possono sostenere i test?
- Quali clienti possiamo coinvolgere e quali prove possiamo mostrare?
- Chi decide all’interno dell’azienda, con quale budget e in quali tempi?
- Quale evento ci farà correggere, fermare o ampliare il progetto?
Queste domande riguardano entrambe le parti. L’imprenditore deve rendere disponibili informazioni e decisioni. Chi propone il servizio deve mettere alla prova le ipotesi, esplicitare le dipendenze e segnalare ciò che manca.
Delegare il marketing può aumentare le capacità dell’azienda. Funziona meglio quando la delega ha un perimetro chiaro e incontra una struttura capace di sostenere il lavoro.
Nella puntata 409 trovi i tre casi raccontati da me e Luca, con gli errori che abbiamo riconosciuto e le verifiche che oggi facciamo prima di partire.
Per conoscere anche il percorso di Luca nella direzione marketing, recupera la puntata 402 — https://www.copypersuasivo.com/podcast/da-copywriter-a-direttore-marketing/.